Современные форматы командной работы (как в офисе, так и удаленно) предполагают использование различных приложений (мессенджер, таск-менеджер, CRM, облачное хранилище и другие), составляющих виртуальное рабочее пространство. Прямо сейчас во всем мире в виртуальных рабочих пространствах происходят миллиарды командных взаимодействий: переписка, совещания, работа с задачами, файлами, доступами и т.д. Виртуальное рабочее пространство с происходящим в нем командным взаимодействием мы называем виртуальной рабочей средой.
Работая много лет с командами численностью до 100-150 человек из разных стран мира, мы пришли к выводу, что немногие команды могут похвастаться виртуальной рабочей средой, которая, как минимум, не вызывает ежедневные страдания.
Каждая неприятная мелочь в командном взаимодействии словно заноза, на отрезке в месяц/полгода/год может приводить к ненужной напряженности, демотивации участников рабочего процесса, к колоссальным потерям рабочего времени, денег и не получению запланированных результатов.
Несмотря на боль, у команд, как правило, нет четкого понимания, кто и как должен ее устранять. По сути, страдают все, но заняться проблемой некому, у каждого свои задачи. В данном материале мы попробуем разобраться, почему так получается и что с этим делать.
То, что обволакивает всю систему и часто воспринимается как нечто само собой разумеющееся, но неподдающееся измерению, оценке, анализу, контролю.
С каждым следующим интервью нам приходило все более четкое понимание, что:
1) У любой команды, находящейся в виртуальной рабочей среде, вне зависимости от ее размера, существует важная часть системы в виде ежедневного взаимодействия. Она обволакивает всю систему и часто воспринимается как нечто само собой разумеющееся, но неподдающееся измерению, оценке, анализу, контролю.
2) Командное взаимодействие оказывает влияние на эффективность работы команды. Наличие даже нескольких небольших проблем в разных видах взаимодействия может приводить к измеримой потере рабочего времени и денег.
3) В большинстве случаев командное взаимодействие оказывается за пределом фокуса внимания лиц, принимающих решение. Обычно в список ТОП-Популярных-проблем-для-решения не входят проблемы с совещаниями, грамотностью постановки задач, корректностью рабочей переписки. Казалось бы, что может происходить неправильного в корпоративных чатах? Ведь все "очевидно" - пиши то, что считаешь необходимым в любом формате (и важное и неважное), туда, куда быстрее, обращайся и тегай всех (и причастных и непричастных к твоему запросу), создавай удобные для себя новые чаты, беседы, каналы. Или другой вопрос - как можно неправильно поставить задачу? Просто берем и ставим по SMART, а то, что результат задачи не всегда получается такой, какой хотели - ну так это нормально, у всех бывают помехи, удаленно ведь работаем. Проблемы с совещаниями? Нет, не слышали.
Почему так происходит?
"Хотелось бы сделать лучше" - говорит Алекс - Middle Data Analyst небольшой распределенной международной команды (численность компании ~ 50 чел.), "Есть моменты, которые раздражают в процессах, а есть те, которые откровенно бесят. Старые внутренние инструкции чаще всего неактуальны, а новые не создаются по причине - "некогда". Несмотря на формальный Agile - митинги проходят часто, спонтанно, нерегулярно. Переписка ведется в куче чатов, каналов, задач, постоянно создаются новые чаты на 3х, 5х и т.д. человек, часто просто-напросто невозможно даже проследить всю цепочку одного обсуждения от начала и до конца. Не удается должным образом погружаться в задачи - только начинаешь работать над задачей, как тебе прилетело несколько оповещений в разных чатах. Проблема с доступами и правами вообще вымораживает - иногда для того, чтобы получить права на какой-либо файл можно прождать целый день, т.к. человек обладающий этими правами находится в другом часовом поясе."
Алекс сам помогает нам ответить на первое "почему так происходит" - заниматься актуальными инструкциями некогда. Причем здесь он под словом инструкция подразумевает и менеджерские и технические инструкции. Менеджеры решают свои задачи (управляют, считают экономику, коммуницируют с клиентом и т.д.), технические специалисты решают свои задачи и отвлекаются на различные внезапные запросы. Как видим - действительно, не до инструкций. Тем не менее, передача знаний внутри команды, как часть общей культуры эффективного взаимодействия, на наш взгляд является одним из ключевых факторов стабильного и устойчивого роста, надежным фундаментом, на базе которого можно воздвигать большую компанию.
Еще одна из причин происходящего - командные взаимодействия визуально находятся на пересечении разных сфер влияния: что-то в них есть и от операционного менеджмента, что-то от HR, BP и т.д. Анализируя текущее состояние той или иной организации не всегда сразу понятно, кто именно может стать в ней владельцем данной проблемы.
Третья причина - у руководителей проектов/продуктов часто не хватает полномочий на решение подобных проблем в рамках всей системы, у руководителей высшего звена есть полномочия, но фокус внимания направлен на решение вопросов другого уровня.
Что делать?
Для того, чтобы навести минимальный порядок только в одном из четырех аспектов всей проблемы Алекса (давайте еще раз перечислим их: инструкции, сообщения в чатах, митинги, доступы), а именно - с митингами (мы уточнили у Алекса, что под словом митинг он имеет ввиду любые совещания, любые внезапные созвоны, встречи и т.д., далее для удобства обозначим их как М ), необходимо ответить на следующие вопросы:
Кто в команде имеет право назначать М
и является владельцем данного процесса?
Есть ли возможность сформировать регулярный график М?
Как часто необходимы спонтанные М?
Какие действия должен совершить организатор во время назначения спонтанного М/каков процесс назначения М?
Как понять, может ли участник команды прийти на М в назначенное время?
Какова должна быть оптимальная длительность М?
В каком приложении (например, Zoom, Skype, Google meet и т.д.) проходят М?
В каком формате проходят М (видеозвонок или голосовой звонок)?
Как доносится до участников информация о повестке М?
Ведется ли протокол М?
Кто отвечает за протоколирование М?
Ведется ли запись звонка каждого М?
Где хранятся записи М?
Это базовые вопросы, часть которых можно разложить на дополнительные. Однако даже без дополнительного расщепления видно, что если ответить на базовые вопросы и на основании ответов предпринять необходимые действия - проблема с митингами будет устранена на 99%. Здесь мы делимся накопленными инсайтами и рекомендациями по настройке острых, как бритва Оккама митингов, рассматриваем минимальную необходимую структуру процесса, инструментарий и шаблоны.
Кто может искать ответы на эти вопросы?
В зависимости от размера и стадии жизненного цикла конкретной компании вопросы, связанные с командным взаимодействие, могут решаться:
Основателем
CEO
Исполнительным директором
HRBP
BPD
Руководителем направления/ подразделения/отдела/проекта/продукта и т.д.
У нас были кейсы, когда наведение порядка в одном отделе компании с презентацией полученных результатов (уже на второй месяц после внедрения изменений освободилось до 18% рабочего времени отдела, которое сразу перенаправилось от бесполезных таймкиллеров на внутренние задачи и обучение) становилось триггером для руководителей других отделов.
С чего начать?
Проанализируйте, есть ли в вашей команде те же проблемы, о которых говорит Алекс.
Самостоятельно составьте список вопросов, с помощью ответов на которые, на ваш взгляд, можно решить данные проблемы.
Определите в вашей команде владельца процесса внедрения данных изменений.
Начните тестирование и внедрение изменений в одном из видов взаимодействий (например, в совещаниях). После получения результатов в первом блоке добавляйте изменения в следующем блоке и т.д.
Старайтесь измерять эффективность каждого отдельного изменения в каждом отдельном блоке.
Пожалуйста, помните: процессы и регламенты не должны создаваться ради создания процессов и регламентов.
Желаем успехов в первых шагах к формированию и развитию вашей виртуальной рабочей среды мечты!
СОВЕЩАНИЯ
Совещание (Meeting) - один из самых популярных инструментов управления командой среди руководителей всего мира. Эффективное совещание позволяет синхронизировать команду и обсудить варианты решений по конкретным проблемам и блокерам. Неэффективное совещание сжигает деньги организации и демотивирует сотрудников.
К совещаниям мы относим:
запланированные регулярные рабочие встречи участников команды;
запланированные нерегулярные рабочие встречи участников команды;
внезапные рабочие встречи и звонки.
Сколько стоят совещания?
Согласно данным Bain & Company, организации тратят на совещания до 15% рабочего времени. При этом от 37% до 50% совещаний бесполезны и не приносят никакой ценности.
Martin Luenendonk утверждает, что среднестатистический менеджер Middle уровня проводит на совещаниях до 35% рабочего времени, а топ-менеджер - до 50%.
По минимальным подсчетам Atlassian, среднестатистический работник тратит 31 час в месяц на полностью непродуктивные совещания. Взяв ставку $50/час мы получаем, что в таком случае стоимость бесполезных совещаний на одного участника команды составляет $1550 в месяц или $18600 в год. При размере команды в 10 человек - $15500 в месяц или $186000 в год. Впечатляет, не так ли?
91% респондентов ответили, что на совещаниях мечтали, находились в грезах, думали о чем-то своем, но не о совещании;
39% респондентов ответили, что спали во время совещаний;
45% респондентов на совещаниях чувствовали подавленность по причине "бесконечного количества совещаний";
73% респондентов на совещаниях занимались другими задачами;
47% респондентов пожаловались, что совещания - это тайм киллер №1.
Привет, не совсем понял задачу, решил быстро созвониться
Рассмотрим подробнее, какие виды совещаний мы встречаем чаще всего у удаленных команд:
Запланированные регулярные рабочие встречи - еженедельные, ежемесячные, квартальные, годовые и т.д. Обычно на них присутствует большая или ключевая часть работников компании, команды проекта, продукта и т.д. Как правило, участники знают график регулярных совещаний и примерную повестку (Agenda) каждого из них. С помощью грамотной настройки данный тип совещаний способен приносить пользу компании.
Запланированные нерегулярные рабочие встречи - знакомы по фразам "обсудим завтра в 15:00/в следующий вторник после обеда" и т.д. В отличие от регулярных совещаний, не всегда понятна цель, повестка (Agenda) и что именно ожидается от конкретного участника совещания. Такой формат совещаний желательно переводить в регулярный, если такой возможности нет, то минимизировать количество таких совещаний.
Внезапные рабочие встречи и звонки - обычно начинаются так: "Можем сейчас созвониться?/Привет, не совсем понял задачу, решил быстро созвониться". Данный формат коммуникации является лидером среди тайм киллеров: может происходить часто, отнимает много времени, ломает план рабочего дня, отвлекает от текущих задач. Бывают критические ситуации (пожар, стихийное бедствие и т.д.) в рамках которых внезапный звонок, действительно, может быть оправдан, хотя даже в таком случае эффективнее сообщить об этом сразу всем участникам команды в предназначенном для важных новостей чате, например в #General (в отдельном материале мы рассмотрим базовую структуру коммуникационных каналов). Наша рекомендация - формировать культуру взаимодействия таким образом, чтобы необходимость в спонтанных звонках со временем полностью исчезла.
Что делать?
Определить лиц, которые имеют право назначать совещания и являются владельцами данного процесса. Чаще всего такими лицами в команде являются project/product менеджеры, тимлиды, руководители отделов и. т.д. С учетом специфики деятельности их команд только они могут грамотно выстроить график регулярных совещаний и минимизировать количество нерегулярных. Все возникающие важные вопросы участников команды добавляются в повестку (Agenda) и обсуждаются на ближайшем совещании. Каждый из участников команды должен иметь возможность добавлять свои вопросы в повестку.
Разработать и внедрить процесс командной работы с календарем. Каждый участник команды ведет свой актуальный календарь, руководитель имеет доступ ко всем календарям и выбирает окно для совещания, в которое доступны все необходимые участники команды. Это избавляет от классического процесса долгого определения удобного для всех времени десятками итераций "Вам удобно в это время?/Тебе удобно в это время?". В отдельном материале мы рассматриваем базовые принципы командной работы с Google Calendar, которые можно перенести на любой другой виртуальный календарь.
Разработать и внедрить процесс организации и проведения совещания. Необходим простой и понятный мини-процесс, с помощью которого руководитель может назначить как регулярное, так и нерегулярное совещание. К ключевым этапам такого процесса относятся: подготовить повестку (Agenda), определить участников и время совещания, отправить приглашения на совещание, получить подтверждение об участии от каждого участника, провести совещание (синхронизироваться, обсудить варианты решений проблем, заполнить протокол), опубликовать в определенном канале результаты совещания и следующие шаги со сроками и ответственными лицами (Follow-Up). Пример Follow-Up подготовили здесь.
Сформировать график регулярных совещаний. На основании целей конкретного совещания (общекомандный митинг/митинг команды разработки/проектный звонок и т.д.) руководитель принимает решение о частоте его проведения. По нашему опыту - общекомандные звонки оптимально проводить раз в месяц, совещания отдела - один раз в неделю, звонки по конкретному проекту - от 1 до 3 раз в неделю, 1:1 встречи - один раз в две недели.
Определить оптимальную длительность совещания. Согласно нашим исследованиям, слишком длинное совещание (от 90 минут) отбирает много энергии, размывает фокус, приводит к демотивации. Слишком короткое (менее 15 минут) - не позволяет полноценно обсудить повестку. На наш взгляд, оптимальными по длительности являются 25 и 45 минутные совещания. Почему 25 и 45, а не 30 и 60? Назначая совещания подряд, вплотную без перерывов, мы не даем возможности восстановиться (сделать легкую разминку, попить воды и т.д.), что отражается на эффективности каждого следующего совещания и рабочего дня в целом.
Определить формат проведения совещаний. Только голосом или с видео? Работая в удаленном формате большую часть жизни и изучая процессы наших удаленных клиентов и партнеров, мы пришли к выводу, что формат видеоконференции работает лучше, чем формат "звонок без видео". У данного явления существует масса причин (например, вспомним про 39% спящих на совещаниях). В отдельном материале мы более подробно обсудим причины и лайфхаки по формированию культуры видеоконференций.
Определить площадку для проведения совещаний. Вместе с клиентами и партнерами мы использовали как собственные кастомные решения, так и популярные сервисы: Zoom, Skype, Google Meet и т.д. У каждого из них своя специфика (подготовим обзор и наши кейсы использования в отдельном материале), но, в целом, любой из них можно использовать в качестве основного инструмента для проведения совещаний удаленной команды. Каждый из них обладает минимальными необходимыми функциями: поддерживает формат видеозвонков, имеет возможность демонстрации экрана и т.д.
Разработать и внедрить процесс протоколирования совещаний. Совещание без повестки, протоколирования и Follow-Up становится приятельской беседой, сжигающей время и деньги и не приносящей пользы для компании. Confluence, Notion и другие подобные инструменты помогают организовать как процесс протоколирования совещаний, так и процесс хранения протоколов. Важно отметить, что владельцем протокола является руководитель-организатор совещания, он поддерживает протокол в актуальном состоянии. Во время совещания допустимо заполнение протокола другим участником команды в роли секретаря, но результаты совещания в формате Follow-Up публикует руководитель. Здесь мы подготовили для вас готовый к внедрению шаблон протокола совещания - используйте, дополняйте, измеряйте результат, внедряйте!
Разработать и внедрить процесс записи совещаний. Запись звонка позволяет в случае необходимости в любой момент вернуться к совещанию, особенно это удобно, когда кто-то из участников не смог присутствовать на нем, но ему необходимо знать, как проходил звонок. Из нюансов - не каждый сервис имеет возможность записывать и хранить видеозвонки. Мы пробовали запись с временным хранением звонков в Zoom (с дальнейшей выгрузкой на свои облачные хранилища), Skype и Google Meet (делали запись экрана со звуком через такие сервисы, как Loom, TechSmith Capture, Bandicam и т.д. и выгружали в свои облачные хранилища), каждый имеет право на существование, у каждого есть плюсы и минусы, под каждый формат можно создать мини-процесс.
Мы понимаем, что невозможно сделать так, чтобы все совещания проходили идеально. Однако с помощью перечисленных шагов можно значительно повысить их продуктивность.
В среднем, внося данные корректировки в процесс работы с совещаниями, вполне возможно освободить до 60-70% времени, тратящегося на пустоту и сделать так, чтобы участники команды не только с радостью посещали совещания, но и принимали в них активное участие. Тестируйте, измеряйте результат, внедряйте!
Совещание (Meeting) - один из самых популярных инструментов управления командой среди руководителей всего мира. Эффективное совещание позволяет синхронизировать команду и обсудить варианты решений по конкретным проблемам и блокерам. Неэффективное совещание сжигает деньги организации и демотивирует сотрудников. Здесь мы рассматривали основные шаги к Острым как бритва Оккама совещаниям и обещали поделиться опытом в области использования видеозвонков и звонков без камеры (только голосом).
В данном мини-обзоре мы выполняем наше обещание и кратко поделимся нашими наблюдениями и выводами.
Важно или не важно?
Проводя дистанционные совещания с командами из разных частей мира (более 1000 звонков за последние несколько лет), мы заметили, что существует взаимосвязь между форматом совещания (с камерой или без) и уровнем психологического комфорта в коллективе. Большее количество видеозвонков, проводимых конкретной командой коррелирует с высоким показателем психологического комфорта (по нашей методологии он состоит из ряда метрик, в отдельном материале мы рассмотрим их подробнее) в данном коллективе, и наоборот: чем чаще происходят совещания только голосом (без видео), тем ниже показатель психологического комфорта. Стоит отметить, что данная связь не может рассматриваться как прямая причина и следствие, однако, мы склонны полагать, что звонки могут являться своеобразным индикатором, лакмусовой бумажкой состояния культуры взаимодействия в конкретной команде. Особенно интересен факт, что в одних командах все участники каждого совещания самостоятельно, без напоминаний и с радостью включают камеры (отсутствие камеры рассматривается как из ряда вон выходящий случай), в других же командах с первого звонка ощущается атмосфера избегания использования камеры - возникает ощущение, что делается все, чтобы звонок был без камеры.
Давайте попробуем разобраться, почему так происходит и что с этим делать.
Привет, я сегодня без камеры
Вспомним результаты исследований наших коллег из Atlassian:
91% респондентов ответили, что на совещаниях мечтали, находились в грезах, думали о чем-то своем, но не о совещании;
39% респондентов ответили, что спали во время совещаний;
45% респондентов на совещаниях чувствовали подавленность по причине "бесконечного количества совещаний";
73% респондентов на совещаниях занимались другими задачами;
47% респондентов пожаловались, что совещания - это тайм киллер №1.
Давайте сопоставим данные цифры с тем, какие возможности дает нам видеозвонок и звонок голосом.
Видеозвонок:
Дает меньше соблазнов и поводов для отключения своего внимания от процесса совещания;
Позволяет во время разговора видеть реакции на лицах коллег, что дает более полную картину происходящего;
Мотивирует держать себя в опрятном виде, особенно в случае домашнего офиса (умытым, причесанным, в чистой выглаженной одежде).
Звонок голосом:
Дает больше соблазнов и поводов для отключения своего внимания от процесса совещания (вспомним, что 39% респондентов ответили, что спали во время совещаний), в лучшем случае - позволяет заниматься задачами (73% респондентов на совещаниях занимались другими задачами), в худшем случае - полностью быть отключенным от совещания (91% респондентов ответили, что на совещаниях мечтали, находились в грезах, думали о чем-то своем, но не о совещании).
Не позволяет во время разговора видеть реакции на лицах коллег, что дает ограниченную картину происходящего. Даже в случае видеозвонка не всегда однозначно понятна связь между интонацией и сутью речи, в голосовом же формате данную связь находить еще сложнее. Одна и та же фраза, произнесенная ""глаза в глаза'' и "за кадром"" может восприниматься совершенно по-разному.
Не мотивирует держать себя в опрятном виде, особенно в случае домашнего офиса.
Здесь стоит отметить, что важно различать ежедневную рутинную практику в виде сформированной привычки и внештатную ситуацию. Нет ничего страшного в том, что при возникновении ЧП, коллега вынужден быть не на 100% на совещании (без камеры), однако стоит задуматься, если такая практика становится регулярной. Опрашивая участников команд, всегда использующих камеру мы получили ответы, что с их точки зрения отсутствие камеры даже у одного из участников звонка вызывает чувство дискомфорта у остальных, снижает уровень открытости и доверия.
Понять, какой формат совещания (c видео или без видео) предпочтителен именно вам, как руководителю и лидеру команды;
В случае, если вам близок подход c видеозвонками, то необходимо принять как данность , что внедрение культуры видеозвонков - это, в первую очередь, история про внедрение командной привычки, которая требует определенных условий, времени и терпения;
Оценить текущее (исходное) состояние вашей команды, проанализировать отношение каждого из участников к видеозвонкам, в некоторых случаях применять индивидуальный подход к закреплению привычки;
Быть примером для команды и поощрять только видеоформат участия.
Мы понимаем, что невозможно сделать так, чтобы все совещания сразу стали проходить именно так, как вы бы хотели. Однако с помощью реализации перечисленных шагов, времени и терпения можно значительно ускорить процесс внедрения и повысить шансы на успех.
Давайте вместе создавать культуру, в которой все участники команды не только с радостью посещают совещания, но и принимают в них активное участие!